همایش بین المللی مدیریت آموزشی ایران




عضویت در خبرنامه مدیریت آموزشی ایران

اطلاع رسانی وزارت آموزش و پرورش

 نخستین همایش بین المللی مدیریت آموزشی ایران در سازمان پژوهش و برنامه ریزی آموزشی کشور وابسته به وزارت آموزش و پرورش اطلاع رسانی گردید ، متن فراخوان مقالات و پوستر همایش در پایگاه اینترنتی سازمان پژوهش و برنامه ریزی آموزشی کشور درج شده است.

آموزش

تماس با دبیرخانه همایش

021-36621318

021-36621319

 

02189786524

conf.ntpco[at]gmail.com

تواناسازي در مدیریت آموزشی

18 شهریور 1395

مرکز برگزاری همایش بین المللی مدیریت آموزشی اعلام میدارد:تعريف و مفهوم تواناسازي

شايد از جمله تعاريف مهم و قابل توجه در تواناسازي تعريف بلانچارد و همكاران است كه در كتاب «سه كليد توان‌افزايي» آمده است.

وي تواناسازي را «آزاد كردن نيروهاي دروني افراد براي كسب دستاوردهاي شگفت‌انگيز»، تعريف مي‌كنند.

به بيان بلانچارد «تواناسازي دادن قدرت به افراد نيست، افراد هم اكنون هم قدرت زيادي دارند (بصورت سرمايه‌اي از دانش و انگيزش) كه كار خود را بسيار عالي انجام دهند، تواناسازي بيشتر به معناي «آزادكردن اين قدرت» است. به عبارتي افراد بواسطه دانش و انگيزه‌شان، صاحب قدرت هستند، تواناسازي عبارت از آزاد كردن اين قدرت‌ها و نيروها است. بنابراين بايد با راهبردهاي مديريتي و محيط مناسب، اين قدرت آزاد شود، فقدان زمينه مناسب براي تواناسازي، تمثيل «عقاب در قفس»را يادآور مي‌شود كه با بكارگيري فرايند تواناسازي، اين قدرت (عقاب) آزاد مي‌شود علاوه بر اينكه اين آزادي و آزاد ساختن، به معناي نفي كنترل نيست، بلكه بيشتر تغيير ماهيت كنترل است. كنترل در شكل نوين آن، جهت‌گيري و سمت‌يابي، خود-كنترلي دارد.

 

·         «تواناسازي مجموعه‌اي از فنون نيست، بلكه ايجاد و درك رابطه بين مديران و انسان‌ها است».

·         تواناسازي يعني«نگاه كردن به گروه از ديدگاه ديگر و رفتار متفاوت نسبت به آن»است.

·         تواناسازي«ياد دادن چيزهايي به ديگران است به گونه‌اي كه به مدير كمتر متكي باشند»

·         تواناسازي، يعني اين كه«كارمندان براي اقدام، آزادي عمل و در قبال نتايج مسئوليت دارند.»

·         تواناسازي عبارت است از واگذاري مسئوليت تصميم گيري به آنهايي كه با مراجعان سازمان ارتباط بلاواسطه دارند.

·     «تواناسازي، شيوه‌اي است براي ايجاد روحيه مشاركت در كاركنان از طريق فرايند دخالت و واگذاري مسئوليت به آنها. اين شيوه كاركنان را تشويق مي‌كند كه در مورد كارهاي خويش، خود تصميم بگيرند و امكان كنترل بيشتري بر كار داشته باشند.»

·     نايگل (1995)، تواناسازي را، «فراهم آوردن منابع و ابزار لازم براي افراد به گونه‌اي كه براي آنها قابل رويت بوده و از آنها در جهت مصالح خود استفاده كنند» تعريف مي‌كند.

·     ايران نژاد، تواناسازي را ارائه بهترين منابع فكري مربوط به هر زمينه از عملكرد سازمان، مي‌داند، به گونه‌اي كه ذي‌صلاح‌ترين كاركنان بيشترين نفوذ را در مناسب‌ترين شيوه‌ها اعمال كنند.

·     آلفرد باندورا، تواناسازي را ايجاد قدرت تطابق با محيط دانسته و براي ايجاد و تقويت شرايط تواناسازي كاركنان، شش عامل را بر مي‌شمارد:

1- ارتقاي مهارت‌هاي شغلي (از طريق انواع آموزش‌هاي مرتبط با كار)

2- واگذاري اختيارات (آزادي عمل كاركنان در مقابل نتيجه كار و ارزيابي آن)

3- ايجاد الگوهاي موفق كاري (بر اساس نظريه يادگيري اجتماعي و به منظور، رشد و توسعه كاركنان)

4- دسترسي به اطلاعات (به عنوان عامل صحت در تصميم‌گيري مستقل، با تغذيه مستمر كاركنان با اطلاعات شغلي مورد نياز، در نتيجه رشد اتكا به نفس و توانمندي كاركنان)

5-بكارگيري تقويت كنندهاي اجتماعي (توجه به قانون اثر ثرندايك)

6-حمايت‌هاي انساني و معنوي (مصون بودن از آسيب‌هاي روحي، شرح شغل و رفع ابهامات، جلوگيري از فشار نابجا)

روزنفيلد و ويلسون(1999) ضمن مشابه گرفتن تواناسازي و كار تيمي، تواناسازي را «فرايند توسعه مسئوليت تصميم‌گيري و استقلال افراد در سلسله مراتب پايين سازماني» تعريف مي‌نمايند.

ويتن و كامرون(1998)، «تواناسازي را به معني كمك به توسعه احساس خود – اثر بخشي، خودمختاري، كنترل فردي، معني داري و اعتماد به ديگران» تعريف مي‌نمايند.

به عقيده اسكات وژاف، تواناسازي كاركنان، يك راه اساساً متفاوت براي كار كردن انسان‌ها با يكديگر است بدين معني كه: «كاركنان» احساس مي‌كنند كه نه فقط در مورد انجام دادن كار و وظايف خودشان، بلكه نسبت به بهتركردن كل سازمان نيز مسئوليت دارند. «تيم‌هاي كار»، مستمر، براي بهبود عملكرد و دستيابي به سطح بالاتري از بهره‌وري، با هم كار مي‌كنند و «ساختار»، به گونه‌اي طرح‌ريزي شده است كه افراد در مي‌يابند مي‌توان براي دستيابي نتايج مورد نظرشان و آنچه انجام دادنش لازم است، كار كنند نه اين كه صرفاً اداي تكليف كنند و از بابت آن پاداش دريافت دارند.

تواناسازي، تحول در نگرش يا نگرش‌هايي در نظر گرفته مي‌شود كه مسيري تحولي دارد، اين حركت تحولي در جدول ذيل نشان داده شده است.

 

انواع نگراني‌ها و دلواپسي‌ها

1- نگراني‌هاي اطلاعاتي

2- نگراني‌هاي شخصي

3- نگراني‌هاي كاربردي

4- نگراني‌هاي مربوط به پي آمدها

5- نگراني در مورد همكاري ديگران

6- نگراني درباره روند بهسازي هدف

 

1- نگراني‌هاي اطلاعاتي

موضوع تغيير چيست؟

ضرورت آن چيست؟

وضع موجود چه عيبي دارد؟

 معمولاً كساني اين نگراني‌ها را مطرح مي‌كنند كه نمي‌خواهند در برابر عمل انجام شده قرار بگيرند بلكه مي‌خواهند موضوع باآنها در ميان گذاشته شود. آنها بد و خوب تغيير را منوط به درك و فهم خود مي‌كنند.

 

2- نگراني‌هاي شخصي

اثر اين تغيير بر من چيست؟

چه تغييري در وضع من ايجاد مي‌كند؟

به نفع من است يا به ضرر من؟

آيا فرصت تغيير را پيدا خواهم كرد؟

كساني اين پرسش را مطرح مي‌كنند كه نگران داشتن مهارت و منابع لازم براي انجام تغيير هستند.

 

3- نگراني‌هاي كاربردي

اولين كاري كه خواهم كرد چيست؟ دومين؟ سومين؟

آيا از عهده جزئيات بر مي‌آيم؟

 اگركارها طبق برنامه پيش نرود چه مي‌شود؟

 از چه مرجعي بايد تقاضاي كمك كنم؟

اين كار چه قدر طول مي‌كشد؟

 آيا اين وضع عموميت دارد؟

 كساني اين نگراني‌ها را مطرح مي‌كنند كه به جزئيات مسايل مربوط به پياده كردن طرح تغيير علاقه مند هستند.

 

4- نگراني‌هاي مربوط به پي آمدها

آيا كاري كه مي‌كنم به زحمتش مي‌ارزد؟

 آيا اين تغيير، اوضاع را تغيير مي‌دهد؟

 آيا كارها پيش مي‌رود؟

كساني كه اين نگراني‌ها را مطرح مي‌كنند به نتيجه كار علاقه دارند. در اين مرحله است كه اعضاي گروه‌ها در انتظار نتايج و حاصل كار هستند.

 

5- نگراني در مورد همكاري ديگران

آياكسان ديگري هم بايد در اين كار مشاركت كنند؟

 نحوه مشاركت ديگران چگونه است؟

چه طور مسأله را جا بيندازيم؟

كساني اين پرسش را مطرح مي‌كنند كه نگران همكاري و هماهنگي با ديگران هستند.آنها مي‌خواهند همه افراد را درگير موضوع كنند زيرا متقاعد شده اند كه اين دگرگوني مفيد و ثمربخش است.

 

6- نگراني درباره روند بهسازي هدف

چه طور مي‌توانيم كيفيت كار را بهتر كنيم؟

آيا مي‌توانيم مطابق سليقه خود دست به اصلاح و بهسازي بزنيم؟

كساني اين پرسش‌ها را مطرح مي‌كنند كه علاقمند به بهسازي مداوم هستند.

براي كمك به افراد و حلّ و رفع اين نگراني‌ها در هر مرحله از فرايند تغيير، بهترين روش، استفاده از تركيبي به جا و مناسب از جهت دهي و حمايت است. تنها در اين صورت است كه پرسش‌هاي افراد پاسخ داده مي‌شود و آنها براي حركت به مرحله بعد آماده مي‌شوند. غفلت از جوابگويي اگر موجب توقف فرايند نشود، دست كم موجب تأخير و عقب ماندن افراد مي‌گردد. در اين مرحله و براي حفظ روند حركت فرايند به جلو، رهبري وضعي-2 مي‌تواند به طور يكسان به كمك رهبران و اعضاي گروه‌ها بيايد و در موعد مقرر و لازم، آنها را ياري دهد.

 

رهبري وضعي –2

هدف از رهبري وضعي –2 رساندن افراد به بالاترين درجه رشد و بالندگي (در عملكرد) از طريق رهبري اثربخش و تك تك، بوده است. اساس اين كار ايجاد هماهنگي و مطابقت بين تراز بالندگي فرد (تركيب‌هاي گوناگون شايستگي و تعهد) در يك هدف يا وظيفه خاص و شيوه رهبري (تركيب‌هاي گوناگون رفتار آمرانه و حاميانه) رهبر است.

 

 

راههاي مقابله با نگراني‌ها و دلواپسي‌هاي شش‌گانه

1- براي مقابله با دلواپسي‌هاي اطلاعاتي، روش اوّل رهبري را به كار ببريد .

در نخستين مرحله تغيير، افراد دانش و مهارت لازم براي تغيير(بهره وري و توانايي) را دارند. يكي از نيازهاي كاركنان، نياز اطلاعاتي است. آنها مي‌خواهند بدانند: ماجراي تغيير چيست؟ چه كاري را بايد جور ديگر انجام بدهند؟ بنابراين بيش از حمايت به راهنمايي نياز دارند. رهبران براي هدايت فرآيند بايد:

پي آمد و نتايج مورد نظر را معلوم كنند و الگوي تحول موفق در جهت توان‌افزايي را به افراد نشان دهند كه آنها هم به اين الگو معتقد شوند.

براي كم كردن فاصله بين تصور مطلوب افراد از توان‌افزايي و واقعيت موجود، برنامه عملي تهيه كنند.

اطلاعات مربوط به وضعيت فعلي سازمان و حالت مطلوب آن را با كاركنان در ميان بگذارند.

فرصت انجام آزمايش‌ها و تجربه‌هاي كوچك را تدارك كنند.

براي آنكه كاركنان بتوانند به نتايج مورد نظر خود برسند، اطلاعات لازم را در اختيار آنها قرار بدهند.

 

2- براي مقابله با دلواپسي‌هاي شخصي، روش اوّل رهبري را با آميزه اي از روش دوم به كار ببريد.

·     هر چه دانايي افراد بيشتر شود، به اين نتيجه مي‌رسند كه به مهارت‌هاي بيشتري نياز دارند. بنابراين اضطراب ايشان بيشتر مي‌شود. آنها مي‌پرسند: توان‌افزايي چه طور بر شخص من اثر مي‌گذارد؟ آيا مي‌توانم از اين فرايند موفق و سربلند خارج شوم؟ افراد در اين مرحله هم چنان محتاج راهنمايي هستند امّا نياز آنها به حمايت نيز رو به ازدياد است. در اين حال رهبران بايد:

·         -فضايي فراهم كنند كه افراد(اعضا گروه) بتوانند آنچه را در ذهن دارند بيان كنند.

·         -تشويق كنند و اطمينان خاطر بدهند.

·         اهميت تحول را براي اعضاي گروه شرح داده و بين توقعات و هدف‌ها و آرمان سازمان سازگاري ايجاد كنند.

·         منابع لازم براي رفع دلواپسي‌هاي شخصي افراد را فراهم كنند(وقت، پول، حمايت مديريّتي، هدف‌ها و انتظارات روشن و واضح)

·         فرصت‌هاي لازم براي كسب مهارت‌هاي جديد را فراهم كنند تا افراد توانمند شوند

 

3- براي مقابله با دلواپسي‌هاي اجرايي از روش دوم رهبري استفاده كنيد.

در دومين مرحله تغييرافراد متوجه مي‌شوند كه علاوه بر كسب مهارت‌هاي جديد بايد از اين مهارت‌ها به طور اثربخش و به ابتكار خود استفاده كنند. بنابراين به فكر فرو مي‌روند و در مورد زمان انجام اين تغيير و برنامه انجام آن دچار ترديد مي‌شوند. آنها در اين مرحله مي‌پرسند: براي صاحب اختيار شدن، چگونه عمل خواهم كرد؟ اوّل چه كاري را خواهم كرد؟ دوم چه كاري را؟ سوم …؟

در اين مرحله افراد براي مقابله با اين دلواپسي‌ها هم به راهنمايي و هم به حمايت نياز دارند، بنابراين رهبر بايد:

·         نظام‌هاي مختلف- مثل نظام برنامه ريزي عملكرد، پي گيري، بازخورد و ارزيابي – را با تغيير هماهنگ و متوازن كند.

·         چشم‌اندازي از "فرجه تغيير" به دست بدهد و نظر خود را در مورد صحت يا انحراف عملكرد اعلام كند.

·         امكان آموزش و تعليم را فراهم كند تا افراد با روش پياده كردن تغييرات آشنا شوند.

·         به پرسش‌ها، صادقانه جواب دهد.

·         دنبال موفقيت‌هاي جزيي و كوچك افراد بگردد، پيشرفت‌ها را ببيند و تشويق كند و در خوش بيني و هيجان افراد سهيم شود.

 

4- براي مقابله با دلواپسي‌هاي مربوط به پي آمد تغيير از روش دوم رهبري با آميزه اي از روش سوم استفاده كنيد.

·     با پايان يافتن مرحله دوم تغيير، افراد پاداش و نتيجه كاربري مهارت‌هاي جديد را ملاحظه مي‌كنند. احساس اعتماد به نفس آنها بيشتر مي‌شود و به موفقيت خود اميدوارتر مي‌شوند. مطالبي كه مي‌خواهند بدانند از اين قبيل است: در اين سفر توان‌افزايي، كاركرد ما چه طور است؟ آيا مي‌توانيم پيشرفت خود تا مرحله فعلي را ارزيابي كنيم؟

·     گرچه نياز به راهنمايي به تدريج از بين مي‌رود امّا نياز به حمايت به خاطر اطلاع از پيشرفت‌هاي به دست آمده هم چنان لازم است. رهبران و اعضاي گروه‌ها بايد:

1.       اطلاعات و ماجراهاي موفقيت خود را جمع آوري و در اختيار يكديگر قرار دهند.

2.       براي نهادينه كردن تغيير در فرهنگ سازماني، مناسك و آئين‌هايي را وضع كنند.

3.       با همكاري اعضاي گروه، واحدهاي كار را بازسازي كنند به طوري كه از توان‌افزايي حمايت شود.

4.       موانعي را كه بر سر راه برنامه (پياده كردن تغيير) پيدا مي‌شود از ميان بردارند و مشكل گشايي را آسان كنند.

5.       شوق و تلاش افراد براي رسيدن به توان‌افزايي را تشويق كنند.

 

5-براي مقابله با دلواپسي‌هاي مربوط به همكاري ديگران، از روش سوم رهبري استفاده كنيد. 

·     با تثبيت افراد در مرحله نهايي فرايند تغيير (پذيرش و پالايش و توان‌افزايي)، آنها به وضوح ثمرات تلاش‌هاي خود را مي‌بينند و به همين سبب مي‌خواهند نتايج و آثار مثبت آن را به ديگران نيز تسرّي دهند. حجم طرح‌ها و افكار بديع آنها- كه مي‌خواهند با ديگران در ميان بگذارند- روز به روز بيشتر مي‌شود. سوال آنها اين است كه در تلاش‌هاي توان‌افزايي بايد چه كسان ديگري را شريك كنيم؟

·     ميزان راهنمايي مورد نياز آنها اندك است امّا هم چنان به حمايت نياز دارند تا بتوانند از استعدادهاي نويافته خود (پس از توان‌افزايي) و ساير ابتكارها و بدعت‌هاي شركت ارتباط ايجاد كنند. در اين مرحله اعضا و رهبر گروه بايد:

كار گروهي و هم بستگي با گروه‌هاي ديگر را ترغيب كنند.

ارتقا عملكرد گروه را با هلهله و هياهو تشويق كنند.

افراد را به رويارويي با چالش‌هاي باز هم مهمتر ترغيب كنند.

 

6- براي مقابله با دلواپسي‌هاي مربوط به بهسازي و پالايش از روش سوم رهبري با آ‌ميزه‌اي از روش چهارم استفاده كنيد.

اينك مي‌توان در چشم‌انداز خود، هدف و منزل نهايي را ديد. افراد شيوه توانمند عمل كردن و طرز كار در گروه‌هاي توانمند را آموخته اند. پرسش‌هاي آنها در اين مرحله از اين نوع است: آيا مي‌توانيم چالش‌هاي جديد را پيدا كنيم و كارها را بهتر انجام دهيم؟ آيا مي‌توانيم آنچه را تاكنون كرده ايم، سريع تر انجام دهيم؟ در اين مرحله نياز به راهنمايي و حمايت به تدريج زايل مي‌شود.

در اين مرحله، اعضاي گروه و رهبران بايد:

از بهسازي و نوآوري مداوم توسط گروه پشتيباني كنند.

يكديگر را تشويق كنند تا با وضع موجود به چالش ادامه دهند.

يكديگر را ترغيب كنند تا كليه دانسته‌ها و تجارب خود را با گروه در ميان بگذارند.

پس از آن كه گروه‌ها به سر منزل توان‌افزايي رسيدند، نه رهبر و نه هيچ يك از اعضاي گروه نمي‌توانند از رفتارهاي آمرانه و حاميانه استفاده كنند. از اينجا به بعد كارها با همكاري(تشريك مساعي) پيش مي‌رود. گروه صاحب اختيار(توانمند) كه مركب از افراد صاحب اختيار و توانمند است، مي‌تواند نيروهاي پنهان در افراد را آزاد كند و دستاوردهاي شگفت انگيز آن را ببيند. تنها دلواپسي آنها- كه بيشتر حالت اشتياق و تقيّد دارد- اين است كه فرهنگ توان‌افزايي را زنده و پررونق نگاه دارند.

 

نقش اطلاعات در فرآیند تواناسازی

 

·     در فرايند تواناسازي، راهي به جز سهيم شدن و سهيم كردن در اطلاعات وجود ندارد. مدير بايد با نشر اطلاعات، درباره عملكرد سازمان نشان دهد كه به هر يك از كاركنان اعتماد دارد و مي‌خواهد از دانش و استعداد آنان استفاده كند. چرا كه اعتماد براي يك سازمان توانمند ضروري است. «مشاركت اطلاعاتي از جمله ابزارهاي پرقدرت براي اعتماد سازي و القاء مسئوليت است. » هر اطلاعي كه پنهان ماند و يا احتكار شود، در آن حوزه تحرك و انگيزه اي از جانب اعضاي گروه‌ها، پديدار نخواهد شد.

·     «انتظار داريم چه نوع مسئوليت‌هايي در اثر مشاركت اطلاعاتي ايجاد شود؟ مي‌خواهيم در كاركنان خط مقدم احساس مسئوليت نسبت به نتيجه كار پيدا شود، يعني خود را مسئول بدانند كه عملكرد مربوطه را ارتقاء دهند؛ در واقع بايد همان احساس مسئوليتي را كه در رهبر وجود دارد، در افراد هم بيدار شود، براي برآوردن اين درخواست، بايد به افراد، همان اطلاعاتي داده شود كه در اختيار رهبران است. در اين صورت آنها قادر به تصميم گيري درباره امور مربوط به كسب و كار خواهند بود و همان تصميم‌هايي را خواهند گرفت كه رهبران مي‌گيرند.

·         در سرزمين تواناسازي سهيم شدن در اطلاعات يك ركن اساسي است.

                                           

اطلاعات داراي حداقل چهار ويژگي است كه مشاركت واقعي را امكان پذير مي‌سازد:

نخست، كساني كه كار را انجام مي‌دهند بايد به اطلاعات مربوط به راهبردها، بينش و خودكار به تنهائي دسترسي داشته باشند.

دوم، هر فرد بايد ياد بگيرد كه استفاده كننده ماهر اطلاعات باشد.

سوم، اطلاعات نه براي تنبيه، بلكه براي يادگيري و بهينه سازي مداوم است.

چهارم، اطلاعات مرتبط كاركردي، با شغل فرد عجين مي‌شود.

 

پيام‌هاي محروم كردن افراد از اطلاعات

·     محروم كردن افراد از اطلاعات، مي‌تواند پيام‌هاي زيادي داشته باشد، از جمله اين كه افراد فكر كنند«من نبايد مطلع شوم، به من اعتماد ندارند، آنها تصور مي‌كنند اگر من به اطلاعات دسترسي پيدا كنم. از آن سوء استفاده مي‌كنم، آنها فكر مي‌كنند كه من كودن تر از آن هستم كه بفهمم و امثال آن. » افراد بايد از وضع واقعي سازمان آگاه شوند. خواه اين وضع خوب، بد يا خوب و هم بد باشد.

·     رهبران با عرضه اطلاعات مهم، در واقع پيامي مهم براي افراد رده‌هاي پايين مي‌فرستند و به آنها مي‌گويند كه ما به شما احترام مي‌گذاريم و اعتماد مي‌كنيم، مي‌دانيم با اين اطلاعات مسئولانه برخورد مي‌نماييد. » وظيفه مشاركت اطلاعاتي، پي ريزي فرايند مسئوليت پذيري و اعتماد آفريني است. مشاركت اطلاعاتي از اركان سازمان توانمند و ابزار اصلي حفظ مداومت در بهبود امور است

 

اهميت اطلاعات

به چند دليل عمده اطلاعات داراي اهميت است:

·     اگر قرار است كساني كه در خط مقدم عمليات هستند، مأمور و مسئول گرفتن تصميم‌هايي بكنيم كه بر حيات سازمان اثر مي‌گذارد، بايد همان اطلاعاتي را كه مبناي تصميم گيريهاي مديريت است در اختيار آنها قرار دهيم.

·     افراد بي اطلاع نه مي‌توانند به طور اصولي تصميم بگيرند، و نه در نبود اطلاعات، انگيزه خطر كردن دارند در شرايط فقدان اطلاعات، افراد همواره ناگزير هستند كه بر اساس توانايي‌هاي خود در رابطه با موضوعي تصميم بگيرند. در نتيجه با استفاده از اطلاعات، كاركنان، شروع به ساختن هدف‌هاي چالش بر انگيز مي‌كنند. دسترسي به اطلاعات، فهم افراد از مشكلات پيچيده افزايش و جزء مهمي در استقلال عمل افراد به شمار مي‌رود.

 

·     اگر افراد از پي آمد تصميمات خود در هراس باشند، به مديريت اعتماد نداشته باشند، ميل و علاقه اي به خطر كردن و گرفتن تصميم كاري نخواهند داشت. يكي از سودمندترين و ساده‌ترين راه‌هاي تقويت روح اعتماد در سازمان، مشاركت اطلاعاتي است. با اين نوع مشاركت، فرايند مسئوليت پذيري و اعتماد آفريني ، پي ريزي مي‌شود.

·     مشاركت اطلاعاتي، پاسخ خوبي به پرسش‌هايي مانند اين كه: موضوع تغيير چيست و چرا تغيير لازم است؟ وضع فعلي سازمان چيست؟ و چه نواقصي دارد؟ دقيقاً چه چيزي بايد تغيير كند؟ بايد منتظر چه نتايجي باشيم؟ چقدر تغيير و با چه سرعتي؟ مي‌باشد. بنابراين با مشاركت اطلاعاتي نياز به تغيير درك مي‌شود و اين درك خود شور و شوقي را براي تغيير بر مي‌انگيزد و باعث پيش راندن فرايند تغيير مي‌شود.

 

ويژگي‌هاي اطلاعات

اطلاعات ارائه شده خود واجد شرايط و ويژگي‌هايي است كه مهم‌ترين آنها عبارتند از:

1- اطلاعات نبايد گمراه كننده، جاه طلبانه، نمايشي بوده بلكه بايد دقيق و به هنگام باشد، بايد اطلاعات بتواند، تصويري از وضع سازمان به دست دهد. پالايش يا سانسور اطلاعات باعث افت اعتماد و اعتبار حاصل مي‌شود. اخبار كوچك نبايد پنهان و يا اخبار ناخوشايند، بزرگ شوند صداقت و صراحت، در ارائه اطلاعات، (حتي اطلاعات حساس) شرط اساسي آن است.

2- اطلاعات و نشر آن فرايند تدريجي دارد.

3- اطلاعات مي‌تواند درباره موضوعات گوناگون باشد.

4- شيوه‌هاي ارائه اطلاعات مي‌تواند متفاوت و متنوع باشد.(استفاده از روزنامه، يادداشت‌هاي برد، ويديو، ملاقات عمومي، جلسات مبادله اطلاعات، كتابنامه سازمان، خبر نامه داخلي، بولتن‌ها، نامه‌هاي فردي به كاركنان، پست الكترونيكي، گزارش‌هاي ساليانه سازمان و يا ارتباط‌هاي چهره به چهره(…

5- ارزيابي اطلاعات: توزيع اطلاعات از طريق واحد تكنولوژي اطلاعات سازمان، نيازمند، بررسي است كه آيا اطلاعات تا چه اندازه مثمر ثمر بوده؟ براي كار آمد شدن آن چه بايد كرد؟ تا افراد بتوانند از تجربه و دانائي خود به طور موثر و مسئولانه از آن استفاده كنند.

 

بنابراين اطلاعات بايد منجر به كارائي افراد شود و في نفسه ارائه آن مفيد نيست. بنابراين، سهيم شدن در اطلاعات در سازمان:

1- اولين كليد در تواناسازي انسان‌ها و سازمان است.

2- به انسان‌ها امكان مي‌دهد كه وضعيت فعلي سازمان را به طور روشن درك كنند.

3- در سراسر زمان اعتماد به وجود مي‌آورد.

4- طرز فكر سلسله مراتب سنتي را از ميان بر مي‌دارد.

5- به افراد كمك مي‌كند كه بيشتر مسئول باشند.(افراد بدون اطلاعات نمي‌توانند مسئولانه عمل كنند، آنها با داشتن اطلاعات، ناگزيرند مسئولانه عمل كنند.)

6- افراد را بر مي‌انگيزد تا مانند مالكان سازمان عمل كنند.

علم جویان گرامی،لطفا از محورهای همایش مدیریت آموزشی دیدن کنید.برای برخورداری از مزایا و گواهینامه علمی در این مرکز که افتخار برگزاری نخستین اجلاس جهانی شوراها و شهرداران را از آن خود کرده است ثبت نام کنید.

 

کلمات کلیدی:مدیریت، مدیریت آموزشی، آموزش، سازمان، سازمان‌های اطلاعاتی،آموزش عمومی ، آموزش عالی ، علم  ، پژوهش ، سیاستگذاری آموزشی ، فرآیندهای آموزشی ، نظارت ، راهنمایی ، نظام آموزشی  ، رهبری آموزشی ، کارآفرینی ، نظام های طبقه بندی ، آموزش ، مدیریت آموزش ، یافته های علمی ، اصول آموزشی ، نظریه های آموزشی ، مدیریت دانش ، دستاوردهای علمی ، اصول مدیریت آموزشی ، مدیریت عمومی ،مديريت ،همایش،راهبردي، پيش‌بيني فناوري، اجماع خبرگان، تحليل روند، چرخه‌ي عمر فناوري


197
مطالب مرتبط


لطفا با تكميل فرم ، نظرات ، پيشنهادات و انتقادات خود را در مورد مطلب منتشر شده با ما در ميان بگذاريد.
پيام شما پس از تاييد توسط مدير سايت ، منتشر خواهد شد.
 

 
Captcha


 




مرکز همایش های بین المللی توسعه ایران