همایش بین المللی بهبود مدیریت و نظام آموزشی ایران




اطلاع رسانی وزارت آموزش و پرورش

 نخستین همایش بین المللی مدیریت آموزشی ایران در سازمان پژوهش و برنامه ریزی آموزشی کشور وابسته به وزارت آموزش و پرورش اطلاع رسانی گردید ، متن فراخوان مقالات و پوستر همایش در پایگاه اینترنتی سازمان پژوهش و برنامه ریزی آموزشی کشور درج شده است.

ارزشيابي منابع انساني آموزش و پرورش

7 مهر 1395

به نقل از مرکز برگزاری همایش بین المللی مدیریت آموزشی اعلام میداریم:

 

نقش های مدیران در سازمان ( قسمت اول )

 

سازمان ها از شالوده های اصلی اجتماع امروزی هستند و مدیریت، مهم ترین عامل در حیات، رشد و بالندگی یا نابودی سازمان هاست .

مدیر ،روند حرکت از "وضع موجود" به سوی "وضعیت مطلوب" را هدایت می کند و در هر لحظه ،برای ایجاد آینده ای بهتر در تکاپوست .گذشته با تمام اهمیت و آموختنی هایش و با تمام تاثیری که می تواند بر آینده داشته باشد، اتفاق افتاده است و هیچ نیروی بشری، قادر نیست آن را دگر بار و به گونه ای متفاوت بیافریند ولی آینده در پیش است و قسمت مهمی از آن به آنچه " امروز" می گذرد ربط پیدا می كند . مدیران در سازمان ها ،نقش های متفاوتی را ایفا می کنند که بر حسب شرایط زمانی، مکانی و نوع کار،این نقش ها متفاوت و متغیر است و شناسایی این نقش ها در بهبود عملکرد تاثیر بسزایی دارد.

بیان نقش ها و ماموریت ها در کل سازمان شامل تعیین کلی نوع عملیاتی است که سازمان مسئول اجرای آن است. این عملیات در زمینه هایی چون خدمات سازمان، ارباب رجوع ، روشهای سازمانی و فلسفه وعملیات اجرا می شود . لذا در این مقاله سعی شده است تا حد امکان نقش،ویژگی های نقش، و دیدگاه های صاحبنظرانی (همچون کوئین، آدیسز، یوکی، لوتائز، پیتر سنگه و هنری مینتزبرگ) در ارتباط با نقشهای مدیران مورد بررسی قرار گیرد تا مدیران با انواع نقشهای خود در

سازمان آشنا شده و بدینوسیله گامی هر چند کوچک برای رسیدن به اهداف پیش رو، برداشته باشیم.

 

نقش

 

به اعتقاد عسکریان ، برای انجام وظیفه لازم است که هر فردی به طور روزانه با انجام کاری در سازمان نقشی در تغییرات سازمانی ایفا کند. ایفای نقش هر شاغل می تواند به دو صورت عملی شود:

- فرد شخصاً مسائل خود را حل کند.

- فرد با آگاهی و همبستگی در کار جمعی شرکت کند.

 

 

"نقش" عبارت است از رفتار و وظیفه ای که فرد در یک گروه کاری به عهده دارد .

نقش ها مجموعه ای از رفتارها یی هستند که اشخاص در زمینه مشاغل و وظایف خود از پست ها و موقعیت هایشان انتظار دارند. نظریه نقش تلاش می کند، توضیح دهد که چگونه این انتظارات اجتماعی بر رفتار کارکنان تاثیر می گذارد .

محمد زاده و مهروژان معتقدند که شاید بهترین روش برای شناخت ماهیت نقش این باشد که رخدادهای نقش را بررسی کنیم. رخداد نقش یا پرده نقش سعی می کند تا شرح دهد چگونه یک نقش خاص آموخته و عمل می شود.

 

ویژگی های نقش

 

پرده نقش : پرده نقش عبارت از تصویر لحظه ای از تعامل مداوم میان دو نفر است در هر پرده ای از داستان، یک فرد نقش فرستنده و دیگری نقش پذیرنده را دارند که سعی می کنند نقش خود را به خوبی ایفا كنند.

هویت نقش: مطابق با هر نقش،رفتارهای عملی و نگرش های خاصی وجود دارند که پدید آورنده ی "هویت نقش" است. اگر شرایط لازم برای نقش ها، خوب تبیین نشوند، هویت ها را هاله ای از ابهام فرا می گیرد و افراد به الگوهای رفتاری قدیم باز می گردند .

تفریط نقش: هنگامی پیش می آید که افراد کار کمی برای انجام دادن داشته باشند و یا کار آن ها تکراری و یکنواخت باشد .

درک نقش: نظر شخص در مورد نحوه عمل در موقعیتی خاص، "درک نقش" نام دارد. در حقیقت افراد بر پایه تعبیری که از نحوه اعتقاد خود نسبت به چگونگی رفتارشان دارند، به رفتارهایی معین دست می زنند .،

انتظارات نقش: نظر دیگران در مورد نحوه عمل خود در موقعیتی خاص، "انتظارات نقش" نام دارد. تعیین چگونگی رفتار ما تا حدود زیادی به تعریف نقش در زمینه ای که در آن عمل می کنیم مربوط می شود .

اضافه باری نقش: موقعیتی است که در آن فرد احساس می کند توقعات کار بیش از توانایی وی یا بیش از مدت زمان لازم برای انجام کار است .

نارضایتی از نقش: موقعی که افراد نقشی را می پذیرند، یک سلسله امیدها و آرزوهایی برای خود، در آن مجسم می کنند.

وقتی این انتظارات محقق نمی شود (برای نمونه کارشان ایجاد چالش نکرده یا پاداش های دریافتی نامکفی به نظر می رسد) در این افراد نارضایتی از نقش به وجود می آید و محرومیت ها یا ناکامی های خود را در جهات متعدد به نمایش می گذارند مثلاً برخی از افراد ترجیح می دهند که به ستیزه جویی روی آورند و باعث تعارض در سازمان می شوند .

تعارض در نقش: تعارض در نقش از وظایف گوناگونی که انسان در مقام رئیس یا مرئوس در سازمان به عهده دارد، ناشی می شود، که خود یکی از عوامل استرس آفرین سازمانی استwww.zibaweb.com

دانیل کتس و رابرت کان بر این باورند که شش نوع تعارض در نقش وجود دارد:

1- صدور دستورات متضاد:وقتی که رئیس دستوراتی متناقض به زیر دست خود بدهد.

2-اختلاف در صدور دستورهای متضاد: هنگامی که دستورات یک فرد یا یک گروه با دستورات فرد یا گروه دیگر متضاد باشد.

3- تعارض در نقشی که شخص ایفا می کند: زمانی که فرد باید در سازمان دست به کاری بزند که با ارزش های شخصی وی مغایر است.

4- تعارض در نقش از نظر انبوه کار: فرد با دستوراتی متضاد رو به رو می شود که نمی تواند در یک محدوده زمانی مشخص و با کفیت مورد نظر، آن ها را انجام دهد.

5- تعارض در نقش بر حسب نوع تقاضا: این وضع زمانی پیش می آید که یک نفر به هنگام ایفای نقش های متفاوت با تقاضاهای ضد و نقیض رو به رو می شود.

6- ابهام در نقش: زمانی كه شخص اطلاعات لازم و روشن درباره مسئولیت های خود ندارد و نسبت به آنچه که باید انجام دهد به صورت کامل اطمینان و یقین ندارد.

 

ابهام در نقش: ابهام در نقش از اطلاعات ناکافی، یا عدم اطلاع در خصوص چگونگی انجام یک شغل ناشی می شود. این ابهام ممکن است معلول آموزش ناکافی، ارتباطات ضعیف، گوشه گیری تعمدی، یا تحریف اطلاعات توسط یک همکار یا سرپرست باشد . www.zibaweb.comفلورا رشید فرخی

 

 

نقش های مدیران در سازمان (قسمت دوم )

 

 

نقش های افراد در گروه

 

به گفته رضائیان نقش هایی که افراد در گروه ایفا می کنند، را می توان در دو طبقه قرا ر داد:

 

1- نقش های کارکردی (مفید)

 

الف- نقش های کارگرا به فعالیت های کارگرایی که به انجام موفقیت آمیز کار و دستیابی به هدف های کاری مربوط می شود اشاره دارد مانند طراحی استراتژی برای انجام کار، واگذاری ماموریتهای شغلی و ارزیابی های پیشرفت.

ب- نقش های نگاهدارنده به فعالیت های احساسی/اجتماعی اعضای گروه که همکاری و تعهد شخصی به گروه را حفظ می کند، اشاره دارد. مانند ترغیب سایر اعضا به مشارکت ستایش و قدردانی از دیگران به دلیل سهم آنان در موفقیت گروه و به کلی فعالیت هایی است که برای حفظ جو دوستانه در گروه طراحی می شود..

 

2- نقش های غیر کارکردی )نامفید)

 

ج- نقش های خود محورانه (مانع) به فعالیت هایی که موجب از هم گسیختگی یا نابودی گروه می شود، گفته می شود، مانند مخالفت بدون دلیل با سایر اعضا گروه.

 

نقش های مدیران از دیدگاه صاحبنظران

 

1- نقش های مدیریتی کوئین و همکاران

 

الگوی کوئین و همکاران بر مبنای نقش مدیر در متعادل سازی اهداف رقیب (متضاد) بنا شده و برای هر یک از مدل های رهبری الگوی مدیریتی اثربخشی را پیشنهاد می کند.

 

الف- فعالیت های مربوط به بهروری

 

1- نقش کارکردی: نیل به اهداف سازمانی مستلزم هدف گذاری، برنامه ریزی، تعیین وظایف، مقررات و دستورالعمل ها است .

2- نقش مولد: در این نقش مدیر مسئولیت ایجاد انگیزه در کارکنان را در جهت اهداف سازمان بر عهده دارد.

 

ب- فعالیت های مربوط به روابط انسانی

 

1- نقش مرشد توسعه و هدایت کارکنان ابعاد مهم ایفای نقش مرشد برای مدیران است. در ایفای این نقش مدیر با کارکنان رابطه صمیمی و حمایتی را برقرار می سازد.

2ـ نقش تسهیل كننده در این نقش ، مدیر فرآیند گرا بوده و در جهت یكپارچه سازی توان های سازمان و ایجاد سیستم های منسجم كاری تلاش می كند .

 

ج - فعالیت های مربوط به سازمان دهی و ثبات سازمان

 

1- نقش هماهنگ کننده ،در این نقش، مدیر ،گردش امور را نظم داده و در سطح سازمان هماهنگ می سازد. زمان بندی، برنامه ریزی و کنترل، از جمله فعالیت های مربوط به این نقش است.

2- نقش مراقب و ناظر ،از مدیر انتظار می رود که همواره بداند در سازمان چه می گذرد.

 

 

د- فعالیت های مربوط به قابلیت انطباق سازمان

 

1- نقش نوآور ،در این نقش برای حل مشکلات سازمان و تطابق آن با شرایط محیطی، ایده های تازه می آ فریند.

2- نقش واسطه ،در این نقش مدیر به منظور کسب منافع برای سازمان اقدام می كند .

 

2- نقش های مدیران از دیدگاه آدیزس

 

براساس گفته ایکاک آدیزس اگر قرار بر این باشد که سازمانی به صورت موثر اداره شود باید به چهار نقش تولیدی، اجرایی، نوآوری و ادغام عمل کند. هر یک ازاین نقش های مدیریت به وضوح به یکی از چهار نظام فرعی اجتماعی سازمان مربوط می شود . نقش تولیدی بر خرده نظام "اقتصادی/فنی" تکیه دارد و نقش اجرایی بر خرده نظام اداری / ساختاری تاكید دارد . نقش ابداعی بر خرده سیستم اطلاعاتی / تصمیم گیری تكیه دارد و نقش تركیبی بر خرده نظام "انسانی/ اجتماعی" تاکید دارد .

آدیزس معتقد است که هرگاه یکی از چهار نقش مدیریت در سازمانی اجرا نشود باید شاهد نوعی سوء مدیریت بود. عده مدیرانی که به طور کامل این چهار نقش را پر می کنند، بسیار اندک است .

بحث اینکه هر مدیری باید بتواند همه نقش ها را خود ایفا کند، درست به نظر نمی رسد. فرآیند مدیریت، برای ایفای نقش های متضاد ولی در حقیقت مکمل هم، به چندین نفر نیاز دارد و تنها نقشی که هر مدیر از آن ناگزیر است، نقش ترکیبی است اگر مدیری توان تولیدی، اجرایی یا ابداعی نداشته باشد، می توان از دیگران کمک بگیرد ولی خود باید توان ترکیبی داشته باشد تا سایر وظایف به طریق مثبتی انجام شود . اگر این بخش مردمی نقش مدیریت انجام نگیرد آنوقت سازمانده به "بحران آفرین" ، مدیر به "بروکرات" و مولد به "تک رو" مبدل می شود .

 

 

 

نقش های مدیران در سازمان (قسمت سوم )

 

3-نقش های مدیریتی یوکی

 

نظریه گاری یوکی که بر مبنای طبقه بندی رفتارهای مدیریتی طراحی شده است، یازده نقش را برای مدیران بر می شمارد و آنها را به عنوان شاخص های اثر بخشی مدیران نیز پیشنهاد می كند .

1- شبکه سازی: شرکت در مجامع غیر رسمی، توسعه، ارتباط با کسانی که منبع اطلاعات و پشتیبانی هستند.

2- حمایت: نقش حمایتی و ارائه دوستی به کارکنان.

3-تیم سازی و حل وفصل مناقشات: حل و فصل منازعات به نحو موثر.

4-انگیزش: به کارگیری روش های تاثیر گذار بر احساسات.

5-تشخیص و تشویق: ارائه جایزه، تشویق های شغلی، پاداش های مادی برای عملکرد موثر،

موفقیت قابل توجه و دستاوردهای خاص، احترام و تشویق در مقابل موفقیت افراد.

6- برنامه ریزی و سازمان دهی: تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های بلند مدت و

استراتژی های متناسب با تغییرات شرایط محیطی، تعیین اقدامات لازم برای به انجام

رساندن یک پروژه یا ماموریت، تخصیص منابع بر حسب اولویت ها، تعیین روش بهبود راندمان، بهره وری و هماهنگی با دیگر اجزای سازمان.

7- حل مسائل: تشخیص مشکلات کاری، تجزیه و تحلیل آن ها به صورت سیستماتیک و مستمر

برای تعیین علتها و راه حل ها و تصمیم گیری برای پیاده سازی راه حل ها و حل و فصل بحران ها.

8- مشورت وتفویض اختیار: قبل از ایجاد تغییرات نظر کارکنان را جویا شدن، ترغیب آنان

به ارئه پیشنهادات ممکن برای پیشرفت، دعوت به مشارکت در تصمیم گیری، ایجاد فرصت برای دیگران تا بر اساس نظرات خود کار کرده و مشکلات خود را حل كنند.

9- مراقبت از عملیات و محیط: گردآوری اطلاعات در مورد پیشرفت و کیفیت انجام امور، موفقیت یا شکست پروژه ها کیفیت عملکرد افراد، تشخیص نیاز مشتریان و نظاره کردن محیط

برای کشف به موقع تهدیدات و فرصت ها.

10- اطلاع رسانی: نشر اطلاعات مربوط به تصمیمات، برنامه ها و یا فعالیت ها به کارکنان.

11- شفاف کردن نقش ها و اهداف: تعیین وظایف، تهیه دستورالعمل ها و ایجاد یک درک صحیح از مسئولیت و اهداف کاری، مهلت ها و انتظارات عملکردی .

 

فعالیت های بر مبنای نظریه LOS لوتانز

 

الف- فعالیت های ارتباطی

1-تبادل اطلاعات 2- انجام امور کتبی

 

ب-مدیریت سنتی

1-برنامه ریزی 2- تصمیم گیری 3- کنترل

 

ج- مدیریت منابع انسانی

1- انگیزش 2-سیاست وتنبیه 3-مدیریت مناقشات 4- امور پرسنلی 5- آموزش و توسعه

 

د- شبکه سازی

1-تعامل با خارج سازمان 2- فعالیت های سیاسی- اجتماعی

 

از میان نظریه های ارائه شده در خصوص نقش های مدیریتی، یکی از جامع ترین آنها سیستم مشاهده رهبری LOS است. این نظریه مشتمل بر مجموعه ای از رفتارهای مدیریتی است که از مشاهده اقدامات روزمره آنان به دست آمده است .

در این تحقیق که توسط فرد لوتانز و دیان هاسکینگ صورت گرفته است؛ فعالیت های مدیریتی در مقابل نقش های مدیریتی مینتزبرگ طبقه بندی شده است.طبقه بندی رفتاری لوتانز به نحو شایسته ای وظایف مدیران و نظریات دانشمندان علوم رفتاری را در بر می گیرد. وی خود معتقد است که طبقه بندی LOS نظریات فایول (فعالیت های سنتی) ، مینتزبرگ (فعالیت های مراوده ای) و کاتر (فعالیت های شبکه ای) را به طور توام پاسخ می دهد .

 

نقش های مدیران از دیدگاه پیتر سنگه

 

نگرش جدید نسبت به رهبری در سازمانها بر نکات ظریف تر و حائز اهمیت تری تکیه می کند. در یک سازمان ،مدیران ،طراح، ناظر و معلم هستند. مسئولیت آنها ساختن سازمانهایی است که در آنجا افراد به طور مستمر توانائیهای خود را در جهت شناخت و فهم پیچیدگی ها، شفاف تر كردن آرمانها و توسعه بخشیدن به مدل های ذهنی مشترک گسترش دهند.این بدان معناست که رهبران مسئول فراگیری کارکنان هستند و این نقطه نظر جدید حائز اهمیت بسیاری است .

 

نقش رهبری به عنوان طراح

 

فرض کنید که سازمان شما یک کشتی اقیانوس پیماست و شما "رهبر" آن هستید. نقش شما چیست ؟

واضح است که رایج ترین پاسخها این بوده است که "من کاپیتان کشتی هستم". برخی دیگر گفته اند که "من جهت یاب کشتی هستم و جهت حرکت را تعیین می کنم !"برخی دیگر گفته اند که "در نقش سکان دار هستند و در حقیقت جهت را کنترل می کنند!"برخی نقش مهندسی کشتی را برای خود قائل هستند که تامین کننده انرژی مورد نیاز حرکت کشتی است. گروهی از ایشان نیز نقش مدیر امور اجتماعی را برگزیده اند که احراز اطمینان می کند از این که همگی افراد درگیر کار خود هستند. علیرغم اینکه تمامی موارد فوق جزء نقش های قانونی یک رهبر است اما نقش دیگری نیز وجود دارد که از نقطه نظر اهمیت، تمامی موارد فوق را پشت سر می گذارد.

ولی حتی به ندرت کسی راجع بدان فکر می کند. نقش فراموش شده رهبری عبارتست از طراح کشتی، هیچ کس دارای قدرتی تعیین کننده تر از قدرت طراح نیست . اما تعداد اندکی از مدیران زمانی که به نقش رهبری فکر می کنند به فکر طراح کشتی می افتند.

لائوتزو بخشی از دلیل اینکه چرا طراحی ، یکی از ابعاد فراموش شده رهبری است را چنین بیان می کند :"امتیاز و پاداش کمی به طراحی تعلق می گیرد.

"عمل طراحی به ندرت قابل رویت است ومعمولاً در پشت صحنه اتفاق می افتد. نتایجی که امروزه شاهد آن هستیم، ثمره کارهائیست که درگذشته صورت گرفته است و کار امروزه ثمرات خود را در آینده نشان خواهد داد.طراحی بنا به طبیعت خود یک علم مجتمع است، چرا که طراحی عبارتست از اینکه واقعاً چیزی در عمل بکار برده شود.

به قول ادیسمون :"نمی توان گفت که یک اتومبیل مناسب است اگر چنانچه دارای بهترین نیروی محرکه، بهترین صندلیها و گیربکس باشد، ولی راندن آن دشوار بوده و کنترل آن در یک جاده خیس غیرممکن باشد. نکته اساسی در طراحی این است که پی ببریم چگونه اجزاء بر یکدیگر منطبق شده و به صورت یک کل به طرزی مطلوب عمل می کنند .

".ادسیمون، بیل اوبراین و ری استاتا، هر سه طراحی را به منزله یك عمل یكپارچه كننده تلقی می كنند . به عقیده استاتا شرح شغل جدید رهبران عبارت خواهد بود از طراحی سازمان و و سیاستهای آن".

این امر مستلزم رویت شرکت به عنوان یک سیستم است که در آن، قسمتهای مختلف نه تنها با یکدیگر ارتباط داخلی دارند، بلکه با محیط خارج نیز مرتبط هستند و همچنین روشن ساختن این نکته که چگونه این مجموعه قادر است بهتر کار کند.

بیل اوبراین می گوید: "طراحی ساختار سازمان به غلط ،جابجا کردن چند خط و جعبه قلمداد شده است. در حالی که اولین گام در طراحی ایده ها و نقطه نظرهای حاکم، مقاصد، آرمانها و ارزشهای بنیادینی که افراد بدانها باور داشته و با آنها زندگی خواهند

کرد".

 

************************

حضرت رسول اکرم(ص):من از فقر امتم بیم ندارم آنچه بر امتم بیمناکم سوء مدیریت است.

 

 

 

نکات کلیدی در ارتباط موثر

 

 

قانون اول: انسان ها طالب منفعت ودافع ضررهستند.

 

برای تحقق ارتباط صحیح وموثربا دیگران لازم است که ازسه قاعده مهم روانشناختی انسان ها که خواست درونی وفطری آن ها است ، آگاه باشیم.

 

قانون اول: انسان ها طالب منفعت ودافع ضررهستند :

 

سه نتیجه مهم این قانون عبارت است از:

1- تایید طلب وانتقاد گریزند. پس یک ارتباط موفق با انتقاد حاصل نمی شود. مگراین که بتوانیم تصویرذهنی مخاطب را از انتقاد تغییردهیم . عنوان انتقاد سازنده برای همین منظورانتخاب می شود.

دراین صورت شما در صورتی موفق خواهید شد که در بانک عاطفی مخاطب ، از میزان حساب بالایی برخوردار باشید. در این رابطه مطالعه کتاب هیچکس کامل نیست نوشته دکتر هندری وایزینگر ، ترجمه پریچهر معتمد گرجی را پیشنهادمی کنم .

2- تکریم پذیروتحقیر گریزند . بنابراین هرگز در ارتباط خود نباید احساس تحقیررا ایجاد کنیم ودر نقطه مقابل هرچقدربتوانیم احساس تکریم را در مخاطب فعال نماییم از سطح ارتباطی موفق تری برخوردار خواهیم شد . این نتیجه بیش از همه باید مورد توجه مدیران وپدران باشد. اجازه دهیم زیردستان ما ، فقدان مارایک کمبود احساس کنند ونه یک فرصت.

3- تشویق پذیروتنبیه گریزند. هیچ گرفتن به منظورتنبیه در رفتار ما بسیار رایج است. می توانیم به عنوان یک انسان برتر در کمین تشویق دیگران برآییم . تشویق وتنبیه را همچون دوبال در نظر نگیریم. می توانیم دوروی سکه ای در نظربگیریم که یک روی آن تشویق بوده وهمواره در برابر مخاطب قرارداشته باشد. دراین صورت محروم شدن ازتشویق، خودیک تنبیه موثراست.

4- آرامش خواه وامنیت طلب می باشند. لذا در برابر عواملی که این آرامش را برهم می زندواکنش نشان می دهند. به همین دلیل چندان روی خوشی به تغییرات وتحولات ، به ویژه درسازمان ها از خود نشان نمی دهند.

 

قانون دوم : انسان ها کمال خواه ونقص گریزند.

 

قانون دوم عبارت ازاین است که انسان ها به دنبال دست یابی به کمال مطلقند ولذا ازهرچه مایه نقص وضعف آنان باشد، گریزانند . البته مصادیق کمال ونقص از زوایای دید آنان متفاوت است وهمین امرباعث بروز اختلافات اساسی در ارتباطات آنان می گردد. نتایج مهمی که ازاین قانون روانشناختی به دست می آید وماباید در ارتباطات خود آن را مورد توجه قرار دهیم عبارتنداز:

1- اقتدارگرا وضعف ستیزند. لذا به عنوان یک رفتار مهم مدیریتی ، یک مدیر باید رفتار مقتدرانه داشته باشد . اما متاسفانه افراد کم تجربه رفتار مقتدرانه را با مستبدانه اشتباه می گیرند. همچنین باید توجه داشته باشیم که اقدار با قدرت طلبی نیز متفاوت است . مهمترین شاخص اقتدار نفوذ ومهترین شاخص استبداد وقدرت طلبی ، سیطره است.

2- اعتماد به نفس طلب هستند. لذا در برابر هر عاملی که اعتماد به نفس آنها را تضعیف نماید، به طور خودناآگاه مقاومت می کنند.

3- خواهان ابراز وجود بوده وبه حق این موقعیت را برای خود کمال می پندارند.

ابرازوجود ، به معنای تبیین نقطه تاثیرگذاری یک فردمی باشد که عامل شادمانی درونی است . درصورت عدم وجود نقطه تاثیرگذاری ، فرد احساس پوچی وبی مصرفی می نماید . لذا به منظور دست یابی به یک ارتباط موفق ، می توانیم درپی کشف این نقاط در رابطه با طرفین ارتباط باشیم . البته باید توجه کنیم که اشکال ابراز وجود در سنین مختلف متفاوت است .

4- به منظورتبدیل به الگوی کامل انسانی ، به دنبال کشف الگوی انسانی کامل می باشندودرصورتی که بدان دست نیابند. به الگوی جمعی حاصل از ارتباطات روی می آورند، یعنی همه چیز را همگان دانند وهمه کاررا همگان می توانند.

 

قانون سوم : عدالت خواه وظلم ستیزند:

 

قانون سوم : انسان ها فطرتا عدالت خواه وظلم ستیزدند . ولذا اگر در حرکت های عمومی جوامع در انقلاب های بزرگ دقت کنیم ، همواره نشانه های بارزی از این عامل خواهیم یافت. نتایج حاصل از این قانون:

1- تبعیض گریزند ؛ لذا به محض اساس تبعیض ، به ویژه درسازمان ها محیط خلاقیت وابتکارواحساس مسئولیت درافراد از بین می رود. حتی به عنوان یک تجربه شخصی دریافته ام که مخاطبین انتظاردارند که به طوریکسان مورد توجه گوینده در نگاه به آنان قرار گیرند.

2- حامی مظلوم وخصم ظالمند( به ویژه ایرانیان) . به سرعت دربرابرظالم جبهه گیری می کنند وبه طرفداری ازمظلوم برمی خیزند.

 

پیام های غیرکلامی

 

اینک توجه شمارا به یک نکته مهم در دست یابی به ارتباط موفق وموثرجلب می کنم وآن" پیام های غیرکلامی " می باشد که عبارت است از آنچه دربسیاری از مواقع ، به صورت خود نا آگاه ،ودرمواردی هم زیرکانه یا تلویحا آن را به مخاطب انتقال می دهیم . به عنوان مثال ، نگاه کردن به ساعت در هنگام صحبت کردن با یک فرد ، پیام عجله داشتن

وعدم تمایل به ادامه ارتباط را یم رساند. گل زرد دربسیاری از فرهنگ ها ، پیام نفرت را تداعی می کند ودر پشت میزریاست نشستن به هنگام مذاکره ، پیام برخورداری ازموضع قدرت را انتقال می دهد. عدم توجه به این پیام ها به هنگام ارتباط می تواند موجب سوء تفاهم های غیرقابل جبرانی گردد. اینک به نمونه هایی از این پیام های غیرکلامی ازکتاب را زموفقیت ، کار

تیمی اشاره می کنم ؛ سعی کنید موارددیگری به آن بیافزایید .

 

 

 

 

نقش های مدیران در سازمان (قسمت پایانی )

 

رهبر در نقش ناظر

 

بهترین طریق منزلت بخشیدن به "نقش رهبر به عنوان ناظر" در چارچوب ساختمان یک سازمان ،پرداختن به این نکته است که چگونه تک تک افراد نسبت به کاری که ترجمان نگرشها و نقطه نظرهای خودشان است، پایبند هستند .

برایان اسمیت چنین عنوان می کند: "من با رهبران بسیاری ملاقات کرده ام که آرمانها و نقطه نظرهای شخصی شان باعث نابودیشان شده است". علت این اتفاق، در بسیاری از موارد، این است که رهبران ظرفیت خود را برای دیدن واقعیت های روزمره از دست می دهند. آنها با تحمل نابسامانی ها و پرهیز از عدم قطعیت ها، تظاهرمی کنند که همه چیز بخوبی پیش می رود. در نهایت ایشان به جای رهبر، مبدل به سخنرانان قابلی خواهند شد. رهبرانی که طراح، ناظر و معلم هستند، قادرند که وظیفه اصلی خود را به خوبی تشخیص دهند. مارتین لوتر کینگ می گوید: "دقیقاً به همان ترتیب که سقراط معتقد بود ،برای رهانیدن

بشر از چنگ افسانه و خرافات، بوجود آمدن نگرانی و تشویش در اذهان ضروری است امروزه نیز بوجود آمدن نوعی نگرانی و تشویش برای بیرون آمدن بشر از اعماق تاریک تعصب و نژاد پرستی الزامی است". نگرانی ای که کینگ از آن صحبت به میان می آورد، نگرانی سازنده است. منشاء این نگرانی در دارا بودن آرمان نسبت به امور و بیان حقیقت در مورد واقعیتهای مرتبط با آرمان مزبور است.

کینگ مطلب را چنین بیان می کند: "باید نقطه نظر خود را به نحوی شرح و بسط دهید که دیگر امکان نادیده گرفتن آنها وجود نداشته باشد". نگرانی سازنده با اضطراب تفاوت دارد . داستان غایی و مقصود نهایی یک رهبر و ارزشها و نقطه نظرهای وی، جهت حرکت و اهداف او را مشخص می کند. پایبندی دائمی او به حقیقت و کنجکاوی وی نسبت به شناخت نیروهایی که به وجود آورنده واقعیت های موجود هستند، به صورتی شکاف بین وضع موجود و آرمان های او را مشخص می سازد.

رهبران نه تنها در خود، بلکه در تمام سازمان خود این حالت نگرانی سازنده را به وجود آورده و آن را هدایت می کنند. بدین ترتیب است که ایشان به سازمان خود انرژی و توان می بخشد.

 

رهبر در نقش معلمی

 

ماکس دوپری اولین مسئولیت یک رهبر را ،در شرح حقایق می داند. در حالی که کاملاً واضح است که منشاء الهام و منبع رهبری، ناشی از نقش نظارت اوست، بخش اعظمی از قدرتی که رهبران واقعاً می توانند بدان دست یابند در کمک به دیگران برای دست یافتن به تصویری دقیق تر، پرمعنی تر و قدرت بخش تر از واقعیات نهفته است خلاقیت به معنی کارکردن با محدودیتهاست، به عنوان مثال محدویت ناشی از طبیعت رسانه هنری افراد. اگر فردی قادر باشد دستان خود را به هم بزند و تصویری را تبدیل به واقعیت كند، دیگر صحبت از فرآیند خلاق بی مورد است. در این صورت رهبران چگونه ممکن است به افراد در جهت دستیابی به منظری از واقعیت کمک کنند، کمکی از آن دست که هنرمندان با بهره گیری از خلاقیت خود به عنوان یک واسط انجام می دهند؟ این مقوله عبارتست از "رهبر در نقش معلم"

 

نقش های مدیران از دیدگاه هنری مینتزبرگ

 

هنری مینتزبرگ تحقیقاتی که روی مدیران صورت گرفته بود را به مقیاسی وسیع مورد بررسی قرار داد و به این نتیجه رسید که کارهای همه مدیران تقریباً مشابه اند. او چنین استدلال کرد که همه مدیران در رابطه با واحد های سازمانی خود اختیارات رسمی دارند و مقام خود را با توجه به آن اختیارات به دست می آورند. پست یا مقام اداری باعث می شود که مدیر خود را درگیر روابط بین گروهی با زیردستان و سرپرستانی كند، که آنها هم به نوبه خود، اطلاعات مربوط به آنچه را که وی باید در آن واحد بر آن اساس تصمیم گیری كند به او ارائه كنند. بنابراین همه مدیران چنین نقش هایی را ایفا می کنند. مینتزبرگ اینها را مجموعه ای از رفتارهای سازمان یافته نامید

 

نقش های ارتباطی شامل: رئیس تشریفات، رهبر، رابط نقش های ارتباطی شامل: دریافت کننده اطلاعات، اطلاع رسان، سخنگو نقش های تصمیم گیری شامل: خلاق یا نوآور، مسئول رفع بحران، تخصیص دهنده منابع،مذاکره کننده .

نقش های ارتباطی نقش هایی هستند که در خلال آن، وظیفه اصلی مدیر به طریق خاص با دیگر اشخاص ارتباط پیدا می کنند. مدیر گاهی ممکن است برای سازمان نقش رئیس را به عهده داشته باشد، - دعوت مهمانان به ناهار و شرکت در مراسم افتتاحیه از آن جمله اند

– مدیر به عنوان رهبر برای استخدام، آموزش و انگیزش کارکنان فعالیت می کند.

بالاخره وی نقش رابط، شامل برقراری ارتباط با اشخاص خارج از سازمان را نیز عهده دار می باشد .

در نقش های اطلاعاتی مدیران به جمع آوری اطلاعات، پردازش و تبادل آنها می پردازند. در نقش گیرنده اطلاعات مدیر در پی کسب اطلاعاتی است که عملکرد واحد او را افزایش دهد. حساسیت مدیر هم ناظر بر فعالیت های داخلی واحد است و هم بر محیط بیرونی آن. در نقش توزیع کننده اطلاعات مدیر، اطلاعات با ارزش را در داخل واحد خود به دیگران منتقل می کند (در واقع در اینجا مدیر به عنوان فیلتر عمل می کند) . در نقش سخنگو مدیر اطلاعات با ارزش را به افراد دیگر در خارج واحد خود (مانند سرپرست مربوطه و نیز افراد دیگر در خارج سازمان) منتقل می کند . گروهی از اساتید و صاحبنظران نقش مدیر به عنوان تصمیم گیرنده را به این صورت شرح می دهند. مدیر در نقش کارآفرین /نوآور سازمان و تغییرات آن را طراحی می کند. کار زیردستان را مجدداً طراحی و در محیط کار، ساعت کار قابل تغییر برقرار و یا برای انجام کار از تکنولوژی جدیدی استفاده می كند. در نقش مقابله کننده با نارسایی ها مدیر با مشکلات ناشی از توقف عملیات مقابله می کند.

مدیری که با یک تماس سریع از طریق یک عرضه کننده جدید قطعات یدکی مورد نیاز خود را که تمام کرده تهیه می کند، یا سریعاً کارمند غایب یک پروژه را تعویض می كند، و یا اقداماتی در مورد شکستن ماشین آلات انجام می دهد، دقیقاً ایفا کننده این نقش است. کنترل تقسیم نیروی انسانی، پول، مواد، و زمان از طریق برنامه زمان بندی شده (با همخوانی با وقت خودش) برنامه ریزی برای تلاش کاری زیردستان و تفویض اختیار در مورد کلیه تصمیمات مهم از طریق مدیر صورت می گیرد. تهیه بودجه هم از مسائل عمده در ایفای نقش توزیع کننده منابع مدیر است. و در نهایت در نقش یک مذاکره کننده مدیر در فعالیت های مربوط به مذاکرات مشاركت می کند. مدیر ممکن فرد جدیدی را استخدام كرده درباره میزان حقوق و مزایا و وظایف او با وی مذاکره کند. البته به اعتقاد ابزری و سرایداران ، مدیران در نقش مذاکره کننده به عنوان نماینده سازمان برای رسیدن به توافق با سایر سازمانها مذاکره می كنند.

 

حرف آخر

 

تمام مدیران کلیه نقش هایی را كه از آنها یاد شد انجام نمی دهند، لذا یک تنوعی در نقش های ایفایی مدیران همیشه ملاحظه می شود. نقش (نقش های) انتخابی مدیران بستگی دارد به شرح وظیفه وی و همچنین وضعیت موجود . تحقق اهداف استقلال و بالندگی در دنیای متحول کنونی، تولید بهتر و بیشتر و ارائه خدمات مناسب تر در راه اعتلای ایران اسلامی؛ در گرو هدایت، تدبیر و کاردانی مدیرانی است که سکان هدایت، موسسات مختلف را در دریای مواج و پرتلاطم موجود به دست گرفته تا آنها را در هر مرحله ای از رشد به جهت مطلوب سوق دهند. جهان شتابنده امروز نیازمند الگوهای جدید است و مدیر آینده باید مجهز به جعبه ابزاری مملو از ساختارهای نوین باشد تا بتواند برای هر کاری ابزار مناسب را برگزیند.

 

بحث و نتیجه گیری

 

هیچگاه پاسخ به این سوال که مدیران واقعاً چه کاری انجام می دهند ساده و روشن نبوده است. اما آنچه که واضح و آشکار است این است که مدیران در سازمان نقش هایی دارند که باید با آنها آشنایی کامل داشته باشند و در ایفای هرچه بهتر آنها تلاش كنند. نقش عبارت از الگوی رفتاری قابل انتظار است که برای شغل خاص تعیین می شود و مسئولیت های فرد را از طرف گروه تعیین می کند . بنابراین باید با آشنا کردن مدیران با نقش هایشان،مسئولیت های ایشان را مشخص کرد تا هویت نقش ها آشكارشود و مدیران درک کاملی از نقش های بدست آورده و بتوانند انتظارات دیگران را از نقش های خود برآورده کنند. همانطور که گفته شد یکی از عوامل استرس آفرین سازمانی تعارض در نقش است که بر اثر وظایف گوناگون و تقاضاهای ضد و نقیض به وجود می آید، و اگر آموزش کافی نباشد و ارتباطات ضعیف باشد ،ابهام در نقش حاصل می شود.

پس باید شرایط را در سازمان به گونه ای فراهم کرد که همه و مخصوصاً مدیر به نقش های خود واقف شوند.

کوئین، آدیزس، یوکی، لوتانز، پیتر سنگه و هنری مینتزبرگ از نظریه پردازان در رابطه با نقش های مدیران هستند.

از بررسی نظرات این بزرگان می توان به این نتیجه كلی رسید که مدیر باید، رهبر باشد و موجبات انگیزه و رشد کارکنان را فراهم کند، باید حلال مشکلات باشد و بتواند تعارضات سازمانی را به نحو احسن مدیریت کند، باید برنامه ریز و تخصیص دهنده منابع باشد، نقش اطلاعاتی یعنی گیرنده و توزیع کننده اطلاعات باشد، باید با برقراری ارتباط با زیردستان و سایر سازمانها مجموعه را در رسیدن به اهداف ازپیش تعیین شده یاری دهد و در نهایت باید بتواند با شفاف کردن نقش ها و اهداف، یک درک صحیحی از مسئولیت ها، اهداف کاری، مهلت ها و انتظارات عملکردی را برای کارکنان ایجاد کند.

در پایان پیشنهاد می شود که برای آشنایی هرچه بیشتر مدیران با نقش هایشان، باید دوره های آموزش ضمن خدمت در خصوص اهمیت نقش و شرح وظایف گذاشته شود و با مقایسه نقش ها، وظایف و مهارتهای مدیران ،آنها را در اجرای هرچه بهتر نقش هایشان یاری داد .

پژوهشگران گرامی،لطفا از محورهای همایش مدیریت آموزشی دیدن کنید.برای برخورداری از مزایا و گواهینامه علمی در این مرکز که افتخار برگزاری نخستین اجلاس جهانی شوراها و شهرداران را از آن خود کرده است ثبت نام کنید.

 

کلمات کلیدی:مدیریت، مدیریت آموزشی، آموزش، سازمان، سازمان‌های اطلاعاتی،آموزش عمومی ، آموزش عالی ، علم  ، پژوهش ، سیاستگذاری آموزشی ، فرآیندهای آموزشی ، راهنمایی ، نظام آموزشی  ، رهبری آموزشی ، کارآفرینی ، آموزش ، مدیریت آموزش ، یافته های علمی ، اصول آموزشی ، نظریه های آموزشی ، مدیریت دانش ، دستاوردهای علمی ، اصول مدیریت آموزشی ، مدیریت عمومی ،مديريت ،همایش،راهبردي، پيش‌بيني فناوري


541
مطالب مرتبط


لطفا با تكميل فرم ، نظرات ، پيشنهادات و انتقادات خود را در مورد مطلب منتشر شده با ما در ميان بگذاريد.
پيام شما پس از تاييد توسط مدير سايت ، منتشر خواهد شد.
 

 
Captcha


 
ستاد برگزاری کنگره بهبود مدیریت و نظام آموزشی

Image result for ‫تلگرام‬‎کانال تلگرامی رسمی کنگره بین المللی بهبود مدیریت و نظام آموزشی ایران

 

تماس با دبیرخانه

021-36621318

021-36621319

 

02189786524

conf.ntpco[at]gmail.com










مرکز همایش های بین المللی توسعه ایران